Олег Попов: "Наша історія - це історія підприємця, який став інвестором"

Артем
Калінін

Про прозорість бізнесу, нову українську економіку, інтеграцію у світові ринки, плани на 10 років і міфи, які поширюють про SCM, розповів в інтерв'ю "Економічній правді" генеральний директор SCM Олег Попов.

Торік СКМ було 20 років. Відштовхуючись від цього терміну, перше запитання може здатися дивним, але відповіді на нього поки немає, тому через 20 років хочу запитати, як ви потрапили до СКМ. Хто вас запросив до компанії?

Запросив мене туди Ігор Миколайович Прасолов, з яким ми до цього разом працювали в компанії «Керамет Інвест». Йому, напевно, було комфортно зі мною працювати, тому він запропонував продовжити з ним далі співробітництво.

Як так вийшло, що у 2006-му році ви замінили самого Прасолова на посаді глави СКМ? Чиє це було рішення?

Це було рішення як Прасолова, так і Ріната Леонідовича, який його на цю роботу запросив. Ігор Миколайович за освітою політичний економіст і його завжди більше цікавило не управління підприємством, а участь у громадському житті. Тому він пішов до парламенту. Я тоді був виконавчим директором СКМ, мені запропонували обійняти посаду Прасолова, я погодився - мені дуже цікавий саме бізнес, і тоді, і зараз.

Як взагалі народилася назва СКМ?

Пам'ятаю, що ми з Прасоловим ходили парком і думали, як же назвати компанію. У всіх тоді компанії були з назвами на три букви: АРС, ІСД тощо. І ми теж хотіли бути досить короткими, але й досить місткими. Ми розуміли, що ми будемо управляти капіталом, тому «Кепітал Менеджмент» якось відразу приліпилося. А потім ми почали ходити й думати, яке ж ще слово поставити, і вибрали «Система». Ну і вийшло - «System Capital Management» (Системне управління капіталом - ЕП). А акціонер наші пропозиції схвалив.

Чи правильно говорити, що основним завданням СКМ була капіталізація бізнесу?

По ходу діяльності компанії й з плином часу цілі завжди змінюються. На самому початку нам потрібно було зібрати активи під одну парасольку, провести їх аудит, дізнатися про ситуацію з фінансової та стратегічної точки зору, а лише потім вже формувати стратегію розвитку цих активів.

Спочатку нам дуже допоміг PricewaterhouseCoopers, якого ми запросили. Тому що, як ми можемо управляти активом, не розуміючи його? Спиратися на одні тільки фінансові результати з бухгалтерської звітності - неправильно. Ми хотіли розуміти як управлінську звітність, так і звітність за міжнародними стандартами. Тому ми й залучили «Price», і там же знайшли людей, які захотіли до нас перейти. Максим Тимченко (глава «ДТЕК» - ЕП), Ігор Сирий (у минулому - глава «Метінвесту», зараз не працює в SCM - ЕП), Андрій Горохов (глава UMG Investments - ЕП). Всі вони й перейшли до нас з PricewaterhouseCoopers.

Коли ми розібралися з фінансами, то почали замислюватися про те, що таке стратегія СКМ та її активів. Для цього запросили кілька компаній-консультантів, але основною була McKinsey, яка допомогла зрозуміти, чого ми хочемо і куди нам іти.

Попереднє запитання було пов'язане з українськими реаліями. Вони такі, що первинне накопичення капіталу для всіх бізнес-груп, включаючи СКМ, відбувалося в умовах дикої економіки. Сьогодні Україна недалеко від цього пішла, так і не ставши до кінця цивілізованою. Запитання: чи не доганяє зараз групу СКМ, яка працює над тим, щоб бути цивілізованою, історія диких часів 90-х років?

Так, напевно, 90-і роки були не такі, як 2000-і та 2010-і. Тоді в основному люди заробляли свої перші мільйони на посередницькій діяльності: купив-продав, купив-продав. Так всі заробляли в той час. І ми, наш акціонер, теж не виняток.

Як Рінат Ахметов заробив свій перший мільйон?

Точно знаю, що він з 91-го або 92-го року займався торговельною діяльністю. Вони з партнерами створили компанію «АРС», займалися поставками матеріальних ресурсів на шахти, брали вугілля, робили кокс. Потім вони вдало, на вторинному ринку, купили «Авдіївський коксохімзавод», потім теж на вторинному ринку купили «Єнакіївський металургійний завод». Пам'ятаю, що єнакіївський завод купували у компанії «Київська Русь», яка до угоди з ними купила контрольний пакет акцій цього заводу за 700 тисяч доларів, а вони у «Київської Русі» купили значно дорожче.

Історія створення групи СКМ не заважає групі сьогодні?

Наша історія створення проста і зрозуміла для всіх. Якщо використовувати сучасні терміни, то це історія підприємця, який став інвестором. Можливо, хтось намагається спекулювати на темі 90-х, але я думаю, що це неправильно.

Про період первинного накопичення капіталу групи багато вже написано. Якщо не обговорювати її в черговий раз, а перейти до часів президентства Віктора Януковича, то як ви могли б їх описати? Після того, як Янукович поїхав до Росії, багато говорили, що оточення його сина агресивно наступало на бізнес, зокрема, своїх земляків. Чи були дії подібного роду щодо СКМ або її підприємств?

Такі чутки може й були, але ми не відчували на собі якогось тиску або того, про що ви говорите. Ані за Януковича, ані за Порошенка, ані за будь-кого ще.

Олег Попов не давав інтерв'ю 7 років, тобто з моменту початку війни на Донбасі у 2014 р.

Я не рахую.

Вам же, напевно, було що сказати. Чому ви себе обмежували?

Нам завжди є що сказати, і ми говоримо. Говорять наші хлопці, які керують бізнесом - Метінвест, ДТЕК, ПУМБ. А я все думав, що цього достатньо. Що стосується моїх інтерв'ю, то я загалом досить публічна людина. Я не люблю давати інтерв'ю, не подобається мені це.

Про воєнні роки. Коли події на Донбасі тільки розгорталися, на підприємствах групи почалася кампанія «гудок», якої було явно недостатньо, щоб зупинити озброєних осіб. Чому СКМ не пішла на більш радикальні дії? Наприклад, організацію страйку робітників, які могли б загасити конфлікт, який тоді ще тільки розгортався? Чи була установка від акціонера групи не лізти на рожен, займати нейтральну позицію між обома сторонами конфлікту?

Що ми як бізнес могли зробити? Вивести беззбройних людей проти людей з автоматами? На страйк? Ви знаєте, багато є тих, які готові радити, що треба робити. Але я вважаю, що ми вчинили в тій ситуації правильно, ми не могли ризикувати життями наших людей, закликати їх іти беззбройними під кулі. Ми - за мирне вирішення конфліктів, причому як бізнес-конфліктів, так і політичних та міжнародних.

Для того щоб такі події не відбувалися, є держава, люди влади. Саме у них є право управління армією. Бізнес не може взяти на себе цю роль держави. Правильно?

У бізнесу добре розвинений інстинкт самозбереження, і коли він бачить для себе загрозу, то намагається себе захистити. Можливо, через ту ж саму систему страйків на ваших підприємствах можна було б зупинити заміни державного прапора на будівлях міської влади, які тоді тільки починалися, і таким чином захистити свій бізнес. Чи не шкодує група, що не повелася різкіше у 2014 році?

Ми зробили все, що як бізнес ми були в силах зробити. Чи зробила все можливе держава - не знаю, сподіваюся. Але, безумовно, те, що відбувається на Донбасі, це трагедія для всіх нас. Я 28 років прожив на Донбасі й для мене це дуже серйозний удар.

Чи можете ви ствердно сказати, що нейтральна позиція підприємств групи СКМ в ті часи не була проявом спроби Ріната Ахметова всидіти на двох стільцях для того, щоб вплинути на нову владу Петра Порошенка, яка прибула, з якою у нього на той момент не було ніяких контактів?

Не треба демонізувати Ріната Ахметова. Навіщо йому сидіти на двох стільцях? Він як інвестор міцно стоїть на ногах, у нього гарний бізнес, у нього добра репутація. У нього репутація людини, яка тримає слово. Якщо він щось сказав, він це зробить. Всі про це знають. Він не політик, і ніколи не користувався і не буде користуватися слабкістю людей для того, щоб отримати якісь дивіденди.

Чи пропонувалося Рінату Ахметову очолити Донецьку область у 2014 або 2015 році?

Цього я не знаю. Я чув, що про це хтось говорив (здається, Коломойський). Я можу говорити лише про те, що сам бачив. Коментувати чутки мені не хочеться.

Більшість повірила в те, що Рінат Ахметов не заодно з сепаратистами й Путіним, тільки коли у СКМ забрали всі активи на окупованій території Донбасу. Чи правда, що після цього в СКМ кардинально змінилася система управління: група перейшла від жорсткої вертикалі до горизонтальної координації?

У вас неправильне розуміння, як функціонує наша група. По суті справи, ми нічого не змінили в системі управління після того, як створили холдинги. Наприклад, Метінвест: ним керує менеджмент, над менеджментом у нього є наглядова рада, яка своєю чергою підзвітна зборам акціонерів. Це абсолютно західна і дуже прозора модель корпоративного управління.

Запитаю по-іншому. СКМ стосовно своїх холдингів - це керівна структура чи структура із залучення в холдинги інвестицій?

СКМ - це інвестиційна компанія. Ми зробили інвестицію, потім найняли менеджера, позначили цілі й встановили правила гри, за якими треба працювати, і в цій парадигмі працюємо. Ми не як ІСД, яка управляла всіма своїми підприємствами. Ми не займаємося операційним управлінням, не говоримо, що робити Метінвесту або ДТЕК. Якби ми говорили, що їм треба робити, то вони, напевно, вже б розорилися. (Сміється)

У скільки на зараз оцінюються активи СКМ?

Я думаю, це питання риторичне. Реальну оцінку може дати тільки ринок, коли ми будемо виходити й продавати.

Назвіть, будь ласка, загальний кредиторський портфель по всіх підприємствах групи.

Кредитний портфель - публічні інструменти (бонди) і кредити в банках - становить десь близько 6,5 млрд доларів по всій групі.

Яка подальша стратегія поведінки групи з цим портфелем? Він буде скорочуватися чи нарощуватися?

Цей портфель досить великий для нас, фінансування не таке вже дешеве. Звісно, ми хочемо його знижувати, і будемо це робити.

Чи можете назвати якісь параметри в цій стратегії: за стільки років портфель скоротиться і на яку суму?

Ні, у кожного з холдингів є свої плани. Якщо брати «Метінвест», один з ключових наших бізнесів, то ми хочемо, щоб у нього співвідношення боргу до EBITDA було нижче 1,5, а краще - 1.

А зараз він який?

Тут важливо розуміти, на який момент. Коректно рахувати на кінець 2020 року. І це 2,5.

Раніше називалася інформація, що частка СКМ в ВВП України становить 7%. Яка вона зараз за підсумками того ж 2020 року?

Колись хтось називав частку СКМ у ВВП України 20%. Я знаю одне, що ми в 2012 р. наймали аудиторів Ernst & Young для дослідження цього питання. Вони подивилися на нашу групу і сказали: ваш внесок у ВВП України становить 3,9%. Це в довоєнний час. Тоді ж наша частка в сплаті податків була близько 5%, а в капітальних інвестиціях - ще більше, 10%, здається.

А зараз?

Я думаю, зараз менше - зі зрозумілих причин. Ми не робили нове дослідження. Я люблю говорити про факти: ось є дослідження, звіт - будь ласка, звідти цифри. А так гіпотетично говорити не хочу.

Запитання про основні напрямки групи. Раніше їх було 6: металургія, енергетика, фінанси, телекомунікації, нерухомість і медіа. Чи змінилося це число в якийсь бік?

Про ці 6 напрямків я говорив колись давно, коли вони були маленькими. Напрямки змінюються, радше, якісно. Той же ДТЕК. Раніше це була тільки теплова генерація і вугілля, а тепер це інша група.

Повертаючись до запитання, ми зараз виділили окремий напрямок - UMG Investments. Цей проєкт народився з того, що у нас були активи в глиновидобутку, була дуже активна й ефективна команда, Андрій Горохов, Надя Казначеєва. І команда захотіла рухатися далі, реалізовувати нові інвестиційні проєкти, зростати. Для нас як інвестора утилізація відходів наших промислових бізнесів - велике і важливе питання. І ми саме його обрали як новий вектор для зростання: і для екології добре, і для економіки, і потенціал великий. UMG як і раніше займається глиною, а ось UMG Investments - пошуком й інвестуванням. Зараз у UMG Investments кілька напрямків: перш за все, вони дивляться на всі наші промислові активи і намагаються знайти додаткові проєкти з високою прибутковістю, зокрема проєкти з утилізації відходів. Наприклад, побудовано з нуля підприємство «Українські мінеральні добрива». Інвестиції в проєкт склали понад 11 млн доларів, створено близько 100 нових робочих місць. Протягом багатьох років кристалічний сульфат амонію - побічний продукт металургійної галузі - експортувався для переробки в Туреччину, Болгарію або Сербію. Після чого його поставляли назад в Україну як добриво. Ми створили виробництво в Кривому Розі для переробки сульфату амонію в готовий до вживання продукт.

Чи означає це, що основна увага UMG зосереджена на підприємствах групи «Метінвест», де бездонне дно відходів?

Ні. Це тільки один з напрямків. Другий вектор - це інвестиції в проєкти, не пов'язані з SCM. Тут головні критерії - потенціал та інноваційність. Наприклад, виробництво протеїнових кормових добавок для тварин, проєкти з когераційної утилізації шахтного метану, масштабний проєкт будівництва зернового терміналу. Вони дивляться настільки широко, наскільки можуть.

І ще одна особливість. Наша група рідко коли йшла в якісь проєкти як міноритарій. А UMG Investments готове до будь-яких партнерств - у них є мандат йти в проєкти як міноритарії, і робити інвестиції до 10 млн доларів.

На рік?

Ні, за угоду. Вони повинні приносити по 2-3 такі угоди за рік. Зрозуміло, що у нас є очікування щодо повернення цих інвестицій.

Якщо повертатися до озвучених умовних 6 напрямків бізнесу СКМ, які з них група вважає для себе малоперспективними і чи має намір вийти з них?

Наша група дуже ретельно розбирається в потенціалі. Якщо взяти телекомунікації, то там був колись потенціал, він і зараз є, але чи влаштовує цей потенціал наш апетит, я не впевнений. Тому, можливо, потенційно телекомунікації будуть першими на вихід. Але ще остаточного рішення немає.

Нещодавно група продала мережу заправок «Паралель» і таким чином вийшла з одного з невеликих для себе напрямків - нафтопродуктового бізнесу. Прокоментуйте, будь ласка, чому цей бізнес був проданий і чи можете назвати його нового реального власника.

Ми продали весь свій автозаправний бізнес, тому що до війни під брендом «Паралель» працювало 150 АЗС, а на момент продажу залишилося 57 станцій. Все решта залишилося на окупованій території. Ми дивилися на перспективи цього бізнесу, намагалися з ним щось зробити, підняти його маржу. Але вона там невелика - до 10%, і ми вирішили, що не будемо залишати цей бізнес у своєму портфелі.

Новим власником «Паралелі» називає себе якийсь Олександр Дубінін. Висловлювалися думки, що це номінальний власник. Чи можете ви назвати реального власника або спростувати номінальну роль Дубініна?

Ми понад три роки вели переговори про продаж групи «Паралель». Було багато претендентів, йшов нормальний ринковий процес. До слова, ринок про це знає дуже добре. Так ось, в результаті ми продали бізнес хлопцям, які до цього, якщо не помиляюся, займалися оптовою торгівлею нафтопродуктами, тобто вони трейдери, і хотіли купити заправки. Ми продали весь заправний бізнес, вийшли з нього остаточно. Щодо ім'я нового власника, за нашою інформацією, бенефіціар компанії покупця групи «Паралель» - Олександр Дубінін (власник компанії Нафтаінвест 2000).

Окреме запитання щодо мережі супермаркетів групи СКМ під назвою «Брусничка». Ваша цитата за 2013-й рік: «Погодьтеся, люди завжди купують продукти. І якщо ти вибрав правильний формат, забезпечуєш гарний сервіс і якість влаштовує споживача, то бізнес розвиватиметься».

Як сприймати цю цитату в контексті того, що «Брусничка» фактично закінчилася?

Я думаю, що на рішення щодо закриття «Бруснички» вплинуло кілька факторів. Один з найбільших це те, що сталася війна і багато магазинів «Бруснички» залишилося на тій території. Друга причина нашого виходу з цього бізнесу - неідеальне виконання через розфокусування. Ми саме тоді вирішили сконцентруватися на основних бізнесах, сфокусуватися.

Тобто група не знайшла в собі сил починати будувати мережу супермаркетів з нуля?

Ні, скажу вам інакше. За 20 років, які ми пройшли, ми зрозуміли одне: дуже важливо фокусуватися на головному. Диверсифікація - це модне слово. І ми, я пам'ятаю, зробили дуже багато покупок, боячись кудись не встигнути. На ці покупки ми витратили багато грошей, відволікаючись від існуючих активів. У цьому була наша помилка - в розфокусуванні. І зараз ми прийшли до того, щоб фокусуватися на розвитку того, що у нас є і в чому ми реальні експерти.

Кілька запитань про відносини групи з владою Петра Порошенка. Коли він став президентом, міністром енергетики був призначений Володимир Демчишин, за якого до «ДТЕК» почалися жорсткі питання про собівартість видобутку вугілля, виходячи з якої розраховується тариф на електроенергію теплової генерації. Чи була дискусія про собівартість вугілля елементом тиску влади на групу?

На ринках, що розвиваються, особливо в пострадянських країнах, влада ставиться з недовірою до бізнесу – чи він великий, чи маленький. Вона апріорі цьому бізнесу не довіряє. Є величезний дефіцит довіри. І в Україні теж. І ця недовіра коштує всім нам дуже дорого, за будь-якої влади будь-якого президента.

Нові команди приходять у владу й думають, що бізнес - це ворог, який щось приховує, не доплачує податки, намагається десь щось урвати. Міфи, які, як на мене, родом з СРСР. А це ж не так. Так ось, приходять нові команди, які (а) намагаються розібратися в питанні, (б) вважають себе розумнішими за тих, хто займається цим бізнесом.

Так ось, щодо питання визначення собівартості вугілля сталася така ситуація, що прийшли молоді хлопці, які почали розбиратися. Вони почали говорити, що розуміються на видобутку вугілля й теплової генерації більше, ніж представники «ДТЕК». І тих, і цих зачепило, вийшов конфлікт, який сприймається суспільством так, як ви це описуєте.

Тобто ваша відповідь у тому, що обговорення собівартості видобутку вугілля не було частиною системного тиску на групу.

Я вважаю, що не було.

Чи мала місце історія вимагання Петром Порошенком якоїсь компенсації у Ріната Ахметова за компанію «Нафтогазвидобування»?

Ми купили «Нафтогазвидобування» у тих акціонерів, які були на той момент - Шуфрича і Рудьковського. Якщо у когось у цій компанії раніше були там конфлікти, то це не наша проблема і які до нас можуть бути претензії? Ніяких.

В оточення Порошенка до групи СКМ або «ДТЕК» не було ніяких питань щодо «Нафтогазвидобування»?

Будь-яке оточення президента хоче бути корисним президенту. Коли ти хочеш бути корисним, хтось якісно виконує свою роботу, а хтось створює якісь кейси та маніпулює ними. От і все. Люди ж різні.

Тобто йдеться про те, що це була спроба когось вислужитися перед Порошенком.

Можливо. Але я ж свічку не тримав, і не знаю, що там було.

Прокоментуйте, будь ласка, перехід відносин влади Порошенка з групою СКМ від негативних до нейтральних після того, як було затверджено формулу «Роттердам +».

Ой, нейтральні. Слухайте, якщо хтось обговорює питання тарифів на комунальні послуги або електроенергію, то це завжди намагаються політизувати. І я не бачу якоїсь зміни тональності.

Що таке «Роттердам +»? Як на мене, це прозора формула, за якою можна встановлювати ціну на вугілля. Такий же принцип ціноутворення на енергоресурси застосовувався і в газовій сфері. А зараз діє на ринку нафтопродуктів як спосіб стримування цін. Формула на основі імпортного паритету - це не є якимось винятком для вугілля, а загальний підхід. Я не знаю, вона використовувалася в повній мірі чи ні, але якщо говорити про ціну на вугілля в контексті «Роттердам +», шановні, ви подивіться яка собівартість видобутку вугілля на державних шахтах?

Вища, ніж на приватних десь на 60%.

Більше. І держава бере податки з вас, з нас, дотує неефективні шахти, а потім каже, що може брати державне вугілля за будь-якою ціною.

Тому тут, мені здається, є подвійні стандарти тих людей, які управляли, керують і продовжують керувати галуззю.

«Роттердам +» не є фактичним доказом змови влади і великого бізнесу? Це цивілізована домовленість?

По суті, формули - так, це цивілізована формула. І щоб таких питань було якомога менше, і спекуляцій навколо них, нам всім потрібен максимально цивілізований, прозорий процес обговорення великих податкових і тарифних ініціатив держави. Якщо ми говоримо про те, що регулятор щось вводить, то він таки не сам це робить. Він погоджує це з іншими інстанціями, обговорює з бізнесом. Інше питання, як він обговорює це з бізнесом? Якщо подивитися на зарубіжні країни, то у них там є майданчики для обговорення. Якщо Байден хоче підняти ставку прибуткового податку з 21% до 28%, то там на цей рахунок йде обговорення між владою і бізнесом. І в Україні обов'язково потрібна площадка, публічна і професійна. Де бізнес і влада обговорюють рішення до їх прийняття. Без неї будь-які рішення можуть здаватися (або кимось спеціально показуватися) підозрілими. Або навіть корупційними.

У валових доходах СКМ гірський видобуток, металургія та енергетика займають як і раніше 90%. Чи не сприймає група таку істотну частку як вразливість і чи не має наміру диверсифікувати цей ризик?

Якщо говорити про диверсифікацію, то зараз у нас вона може бути лише географічною. Ви ж самі кажете, що на групу хтось може вплинути, правильно? Вплинути можуть де?

Там, де є активи.

Правильно. Тому ти дивишся і вибираєш, куди інвестувати. Можна інвестувати за межі України. Там спокійніше, ніж у нас. Під це можна залучити дешевші гроші, тому що там менше ризиків. А в Україні вища прибутковість, але вищі ризики. Через високі ризики інвестори готові вкладати в Україну під значно вищу прибутковість і в цьому проблема країни. Але ми інвестуємо, і будемо інвестувати, і не боїмося того, що хтось буде, як ви сказали, впливати на нас. Тому що ми розуміємо одну річ: ми прозорі вже 20 років, не користуємося ніякими державними преференціями, хоча на нас цей ярлик завжди навішували.

Нас завжди звинувачують у чомусь такому, чого ми не заслуговуємо. Якщо нам говорять, що ми сильно великі, то, шановні, будь ласка, зробіть приватизацію. Нещодавно була дискусія про тарифи УЗ: мовляв, «Метінвест» не доплачує. Слухайте, по-перше, це неправда. По-друге, що ви тримаєтеся за цю УЗ? Продайте її, зробіть її приватною. Щоб з'явилася конкуренція і нормальний ринок. Щоб прийшли інвестиції.

Якщо ми говоримо про цивілізовані правила, до яких прагне Україна, то хіба цивілізовано за тонну вантажу брати різну вартість, залежно від характеру вантажу?

Тарифи залежать від собівартості перевезення різних вантажів. І якщо детально розбиратися в цьому, то у «Метінвесту» є станція на Інгульці в Кривому Розі і вона йде на маріупольську «Азовсталь». Маршрут такий. А зерновики спершу зерно самоскидами звозять на склади, і до кожного має пролягати залізнична гілка. Це так звані малодіяльні станції. І це ж теж треба утримувати. Це завдання УЗ - розробити правильний тариф і сказати: шановні, тарифи будуть ось такі-то. Вони прозорі. Ми за прозоре. Поточна ситуація - це точно не провина «Метінвесту».

Чи можна сказати, що група не чинитиме опору можливому адміністративному рішенню підвищити вартість перевезення вугілля та металу, наприклад, до вартості зерна?

Ми чого хочемо від УЗ? Точно не чинити опір - ми виконуємо правила, працюємо законно до дрібниць. Ми хочемо цивілізованого, прозорого процесу прийняття рішень, в тому числі - за тарифом. Ми хочемо, щоб з'явився публічний аргументований діалог та обговорення. Саме від УЗ ми хочемо прозорості та ефективності: щоб вони перемогли у себе корупцію, порахували собівартість перевезень і показали всім, який тариф вони хочуть закласти. Показали обгрунтування, розрахунки. А бізнеси покажуть свої. Метал, до речі, дорожче перевозиться, ніж зерно.

Але руда істотно дешевше перевозиться, ніж зерно.

Руда значно дешевше, тому що це економічно обгрунтовано.

У міру того, як Україна ставатиме все більш цивілізованою, вона ставатиме все менш ризиковою, а значить, прибутковість ведення бізнесу в ній падатиме. Чи можна сказати, що синхронно з цим процесом відбуватиметься перерозподіл акцентів інвестицій групи СКМ: з внутрішнього ринку України на зовнішній? Паралельні ці процеси?

Якщо будуть можливості для інвестицій за межами України, ми будемо їх розглядати. Так, ми зацікавлені в тому, щоб Україна була привабливою для інвесторів. Це ключове питання для капіталізації українських бізнесів, обсягу і вартості інвестицій. Для цього потрібно багато зробити, в першу чергу, перемогти корупцію. Ось я знаю, що в державі є така система «Прозорро», що змогли зробити - це вже добре. Треба зменшити спілкування чиновника з бізнесменом, щоб між ними був цифровий інтерфейс. Це велика, важка робота. Я вам скажу, що навіть ми в групі не до кінця перемогли внутрішню корупцію - зловживання і шахрайство, але ми рухаємося в правильному напрямку.

В Гугл ви можете легко знайти інформацію про те, як половина Міністерства транспорту отримує другу зарплату від групи СКМ за те, що працюють з урахуванням її інтересів.

Це брехня. І повторюю ще раз. Якщо ти хочеш побороти корупцію - мінімізуй вплив чиновника. Якщо йдеться про державну компанію - зроби це підприємство приватним. І тоді не буде взагалі розмов про це. А діалог зроби прозорим. Щоб всі аргументи були на столі, було видно. У бізнес зараз можна кинути все що завгодно, і нехай він відмивається.

Якщо «Укрзалізниця» буде виставлена ​​на приватизацію, група СКМ братиме участь у конкурсі?

Нам, швидше за все, це не буде цікаво. У нас є компанія «Лемтранс», якої нам достатньо. А якщо УЗ виставлятимуть на приватизацію, то я буду дуже радий цьому. Нехай приходять іноземні інвестори, наприклад EBRD, IFC, допомагають інвестувати, розвивати інфраструктуру.

Чи бере участь СКМ в якихось проєктах, які можна назвати стартапами?

Давайте так відповім на це запитання. Ми завжди брали участь - навіть ДСС колись був саме стартапом. Зараз у кожному нашому операційному холдингу є команди, які відповідають за інновації, дивляться на виробничий процес і намагаються зрозуміти, як його можна поліпшити за допомогою цифрових технологій або нових рішень в операційному менеджменті. Це про інновації. І частина з цих інноваційних рішень - саме стартапи. Вже говорив про UMG Investments, і про їхній мандат і проєкти.

А ще що стосується стартапів, то у нас є компанія SCM Advisors (UK) Limited, яка вже 8 років займається інвестиціями - ми вирішили спробувати себе в венчурному фінансуванні. І почав цей напрямок саме Дамір Ахметов і його команда. Вони зробили вже близько 50 інвестицій.

Розкажіть, будь ласка, про це докладніше. Що це за компанія, як вона створилася, і чи правильно розуміти, що вона фінансується і координується СКМ?

Що таке група СКМ? СКМ - це великий інвестор, який вкладає гроші в різні напрямки. І ми вирішили спробувати себе у венчурі, вже говорив, що з ініціативи Даміра 8 років тому. Будь-яка ідея, яка потенційно може стати бізнесом, спочатку є стартапом, до якого потрібно залучити венчурне фінансування.

В які сектори або напрямки вкладає гроші компанія Даміра Ахметова?

Дуже різні. Біотехнології, медицина, спортивні програми. Дуже багато стартапів, куди вони інвестують.

Це вже окремий бізнес Даміра Ахметова чи це окремий напрямок СКМ?

Це все одно напрямок СКМ.

Чи існує окремий бізнес у Даміра Ахметова?

Я знаю, що Дамір Ахметов інвестує, і досить добре заробляє. Але в деталі я не вникаю.

Дамір Ахметов входить до наглядових рад декількох ключових напрямків групи СКМ. Яка його роль? Він повноцінний член наглядових рад, який приймає рішення, чи вчиться?

Та ні, скільки ж можна вчитися? Він грамотний хлопець, у нього дуже гарна освіта, у нього дуже багатий досвід, який дала йому робота в групі. Він дуже в'їдливий у хорошому сенсі цього слова. Бере участь у всіх ключових рішеннях.

Чому в наглядових радах групи немає Алміра Ахметова?

Алміра Ахметова поки в бізнес не ввели.

Повертаючись до класичних напрямів інвестицій СКМ. У групи є земельний бізнес HarvEast Holding, який у 2019 році був розширений на 29 тис. гектарів землі за рахунок покупки компанії «Агрохолдинг МС». Чи означає ця угода, що група розвиватиме цей бізнес надалі?

Банк землі в HarvEast близько 120 тис. гектарів, але він не був оптимальним з точки зору своєї якості та ризиковості, бо погодні умови у Київській області кращі, ніж, наприклад, на Донбасі, де ми можемо швидше втратити урожай.

Тому HarvEast займається формуванням такої бази землі, яка б робила цю компанію стійкою. Вони націлені радше на зміну якості свого земельного банк, а не на зміну його розмірності.

Розмірність для нас як інвестора неважлива. Для нас важливо, скільки ми отримуємо з гектара. Тому вони й інвестують у зрошення, займаються насінництвом. Це те, що піднімає вартість гектара.

Чи є активи в будь-якій сфері бізнесу, які СКМ має намір придбати або вже знаходиться в стадії їх поглинання?

Ми як інвестиційна компанія - поки що ні. Наш основний фокус - розвивати існуючі активи.

У рамках наших операційних холдингів є привабливі цілі для поглинання. Але зараз до кожної інвестиції ми підходимо досить жорстко.

Як ми вже проговорили вище, металургія і гірська промисловість займає значну частину бізнесу СКМ. Чому група не йде від компанії-продавця сировини до компанії з виробництва та продажу умовно кінцевого продукту? Наприклад, автомобільного листа.

Кому потрібен автомобільний лист в Україні?

В Україні нікому не потрібний, але попереднє запитання не обмежене географією. Чому група не купить завод з виробництва автолиста в будь-якій точці землі, де вважатиме цікавим, і перестане бути продавцем сировини?

У цьому і полягає наша стратегія: піти від продажів сировини і зробити цю сировину кінцевим продуктом. Наприклад, ГБЗ (гарячобрикетоване залізо - ЕП).

Чи означає ця відповідь, що плани з придбання нових металургійних виробництв у групи все-таки є?

Ні, для того, щоб робити ГБЗ, нам треба інвестувати в Україну, в свої ГЗК. Для виробництва, наприклад, оцинкованих рулонів, потрібно інвестувати в меткомбінати. До речі, цього року «Метінвест» починає будівництво нового цеху холодної прокатки на ММК ім Ілліча, інвестиції в першу чергу складуть понад 800 млн доларів США. А в Європі «Метінвест» вже володіє чотирма перекатними підприємствами: двома в Італії, одним у Великій Британії і одним у Болгарії. Їх обсяг виробництва становить близько 2 млн тонн листового і сортового прокату на рік. Прямо зараз Метінвест фіналізує свою стратегію, зокрема в частині присутності поза України.

Найближчим часом може бути виставлений на продаж угорський завод ІСД Дунаффер. І є інформація, що СКМ готова заплатити за нього трохи більше 200 млн дол. Прокоментуйте, будь ласка.

Уперше таке чую. Наглядова рада «Метінвесту» ще таке питання не розглядала. А я - член наглядової ради «Метінвесту».

Це підприємство цікаво СКМ як об'єкт поглинання?

В принципі так. Якщо завод буде продаватися, то ми подивимося. На ціну, на цикл (світових цін на метал на момент продажу заводу - ЕП). А то ми завжди купували якісь активи на піку циклу, який потім йшов вниз, і ми втрачали гроші. А зараз, начебто, як пік циклу в металургії.

Тобто ви почекаєте.

Побачимо.

Питання про світові тенденції щодо декарбонізації. До СКМ ця тенденція дісталася у вигляді рішення ДТЕК йти з теплового і вугільного бізнесів. Як поводитиметься група в металургії? Можливо, ви маєте намір до якихось радикальних кроків з шахтами «Метінвесту» в США з компанії United Coal Company. Наприклад, до їх продажу.

Поки ні. Шахти Метінвесту в США виробляють насамперед продукцію для коксохіму. Це частина світової металургії, яка повинна стати вуглецю-нейтральною до 2050 року. До цього продукція американських бізнесів Метінвесту залишиться потрібною і її купуватимуть.

Поки - це дуже важливе слово.

Я ж не можу сказати, що у нас нічого не продається. Якщо хтось прийде і запропонує гарну ціну, ми їх продамо. Вугілля наших американських шахт - це вугілля для коксування. А поки технологія виробництва металу не дозволяє відмовитися від використання коксованого вугілля.

Декарбонізація - це точно не питання моди. Це питання взагалі виживання людства. До речі, в одній нашій американській шахті, коли ми тільки її купували, йшов видобуток 2,5 млн т енергетичного вугілля. Спочатку ми його продавали в Америці, а коли прийшов Обама і в Штатах пішов процес декарбонізації, родовища, які добували енергетичне вугілля, довелося закрити бо зник попит на це вугілля.

За 20 років роботи СКМ та її операційні холдинги жодного разу не порушили своїх зобов'язань перед зарубіжними кредиторами. Чому, попри це, група не змогла стати своєрідним мостом між великими, довгими, дешевими західними грошима і дикою економікою України?

Ми завжди відкриті до партнерства. Багато людей, в тому числі з-за кордону, хотіли з нами мати партнерство. Але поки ми обмежуємося залученням кредитних ресурсів. До речі, західні гроші не дешеві. Зараз взагалі склалася парадоксальна ситуація, коли долар в Україні дешевше залучити, ніж залучити його з-за кордону.

Питання в тому, що є час, коли ти працюєш на ім'я, а потім воно працює на тебе. Чому СКМ не займається системним залученням грошей в Україну під своє ім'я?

Те, про що ви говорите, це якраз ніша UMG Investments. Якщо якийсь інвестор хоче з нами увійти в партнерство і бачити нас локальним партнером на міноритарну частку, ми завжди готові.

Чи означає це, що СКМ готова впустити в будь-який напрямок свого бізнесу партнерів на обговорювану частку?

Ми завжди були до цього готові.

Не було гідних пропозицій щодо ціни?

Були різні пропозиції і з точки зору якості партнерів, і з точки зору ціни. Але, щоб впустити партнера, необхідна якась доцільність. Це помилка думати, що якщо прийде закордонний партнер, то він принесе тобі дешеві гроші. Інвестори, які захочуть вкласти, наприклад, у наш бізнес, розуміють ризики України, і будуть відразу все дисконтувати.

Тобто в підсумку гроші від залученого партнера можуть бути дорожчими від грошей, які можуть бути просто взяті в борг.

Звичайно.

Чи є плани у групи або її окремих напрямків вийти на IPO?

Ми ще коли тільки створювали СКМ, сказали, що наші бізнеси повинні бути готові до IPO протягом пів року або року. Перша компанія, яка у нас готова до IPO, це «Метінвест». Якщо ми вирішимо, що IPO нам вигідно, і захочемо продати частину компанії, це буде якраз «Метінвест».

«ДТЕК» теж може, але не весь, а лише DTEK Rеnеwавlеs, який займається зеленою генерацією.

Переуточню. Одна справа, коли окремий бізнес готовий до IPO технічно (бюрократично), а інша справа, коли IPO бізнесу необхідний. «Метінвест» перший у черзі технічно чи за потребою?

У нас технічно готові практично всі компанії. «Метінвест» готовий і технічно, і в разі потреби.

Чи є розуміння, коли «Метінвест» може бути виведений на біржу, і про яку частку продажу його акцій може йтися?

Поки що рано говорити.

Чому за 20 років роботи у СКМ так мало добровільно придбаних (а не отриманих у спадок) партнерів? З добровільно придбаних партнерів згадується тільки Вадим Новинський.

Ми не купували його, це була взаємовигідна угода. Думаю, що ви не до кінця знаєте історію групи. У нас була, наприклад, компанія «Астеліт» з турецькими партнерами. Просто згодом ми з неї вийшли.

Питання полягає в тому, що група не готова заводити партнерство ні з ким з великого українського бізнесу, окрім Новинського.

А який український бізнес ви вважаєте великим?

Наприклад, Коломойського.

Наскільки я знаю, пан Коломойський у нас партнер по КЗРК.

Це партнер, з яким ви вимушено співіснуєте. Ви не створювали з ним бізнес цілеспрямовано.

Так, не створювали. Тому що, коли створюєш щось нове, у партнерів повинні бути однакове бачення, цінності і розуміння, як цей бізнес розвивати. Інакше не злітає. Повинні бути зіставні людські характеристики. Таких людей не так багато. Не тільки в Україні, але і в світі. Саме тому у нас партнерств з нуля дуже мало.

ПУМБ один з небагатьох, хто пережив банкопад при Валерії Гонтаревій. Якщо група зберегла банк, то зацікавлена ​​його розвивати. Чи можливий цей розвиток за рахунок придбання частини «Приватбанку» в разі якщо той буде продаватися?

«Приватбанк» - досить успішний банк принаймні на зараз. Але є й успішніші за Приват - це «Монобанк». Хлопці, які займаються цифровізацією, вони дійсно добру роботу роблять. Ми поки на покупки не дивимося. Будемо ми розширюватися чи ні, залежатиме від того, що скаже менеджмент ПУМБ. Якщо вони скажуть, що нам це потрібно, щоб стати стійкішими, тоді будемо про це думати.

Медіаактиви СКМ це бізнес чи інструмент впливу? Чи перше й друге одночасно?

Це бізнес. Інструментом впливу може бути все, навіть це інтерв'ю, яке я вам даю.

Зрозуміло, що ми інвестуємо в медіабізнес досить багато. Ми вірили в те, що ринок телевізійної реклами в Україні зростатиме за тими ж законами, що і в світі: очікували, що цей ринок буде 500 млн доларів на рік, а він став у районі 200 млн. Тому прибутковість цього бізнесу не така висока, як ми хотіли. Але зараз модель доходів на цьому ринку змінюється, і ми будемо продовжувати інвестувати в медіа й дивитися, як працюють нові джерела доходу, як зростають нові сегменти. Наприклад, онлайн і все, що пов'язано з цифровою платформою в телебаченні, зростає дуже швидкими темпами.

А люди - вони не дурні. Що вони дивляться? Вони дивляться контент, який їм подобається. І у людини зараз є можливість переключити канал або взагалі вимкнути телевізор. Я, наприклад, взагалі не дивлюся телевізор. У мене не вистачає на це часу. Тому, що стосується впливу, а як ти вплинеш на людей, якщо є багато різних медіа? Якщо в Україні реалізовано право на правду?

Як узгоджується прагнення групи до цивілізованості й прозорості з тим, що канал «Україна» надає досить м'які ефіри президенту і його оточенню? Канал «Україна» не гребує знімати серіали про опонентів групи? Питання не стільки в моральному боці цього процесу, скільки в низькій ефективності. Чи не здається вам, що якщо ви знімаєте серіал, наприклад, про якогось політика, то таким чином ви швидше капіталізуєте його? Чи не ефективніше було б нівелювати його роль не помічаючи його?

Я не великий фахівець у телебаченні і в тому, як команда, яка управляє цим бізнесом, досягає рейтингів. Рекламодавець платить гроші за те, які у тебе рейтинги і яка аудиторія. Якщо менеджмент каналу бачить, що ці програми або ці, як ви говорите, люди, політики, роблять їм рейтинг, то вони їх запрошують.

Я поняття не маю, яка у них там редакційна політика. Ми взагалі туди не втручаємося.

Чи є плани у СКМ щодо розширення свого медійного портфеля?

Якщо ви про ТБ - у нас і так є основні 3 канали. Куди нам ще? Досить. Треба з цими впоратися.

Якою буде поведінка групи в світлі «закону про олігархів», що вимагає або продати бізнес, або продати медіа?

Давайте почекаємо, коли його приймуть. Він же ще буде обговорюватися в парламенті. У будь-якому разі ми як бізнес очікуємо, що цей закон відповідатиме Конституції і європейській практиці, нормі. У тому числі щодо основних прав і свобод. Без дискримінації якихось бізнесів і людей під політичними гаслами. Тому що наші бізнеси працюють виключно за законом. Всі наші бізнеси, зокрема медійні, ми створювала або купили законно. І ми плануємо й надалі працювати в правовому полі.

Яка роль Ріната Ахметова в управлінні групою СКМ?

Як я вам уже сказав, Рінат Ахметов не сидить десь там на яхті, курить трубку й отримує тільки дивіденди. Він - активний учасник процесів ухвалення стратегічних рішень у групі. Операційною діяльністю він не займається, як і я.

Як часто ви комунікуєте з Рінатом Ахметовим упродовж середньостатистичного робочого місяця? Це щоденна комунікація, це комунікація раз на тиждень?

Коли як. Тут не скажеш, що ми спілкуємося на якійсь регулярній основі. У нас немає зустрічей, коли я беру теки і йду до нього на доповідь. Ні, звичайно.

Якою бачить СКМ Рінат Ахметов через 10 років?

Краще, звичайно, запитати у нього. Думаю, що група повинна бути перш за все стійкою і глобальною. Ось ви говорите, що 90 відсотків виручки забезпечують два операційні холдинги. І ми хочемо ці холдинги зробити досить стійкими. Для цього ми будемо дуже сфокусованими. І будемо багато інвестувати в наші українські бізнеси. І розширювати географію бізнесів у металургії та енергетиці. Ми хочемо перемогти наші проблеми в екології. І щоб навіть після цього ми працювали над утилізацією відходів вже як окремого бізнесу. Ми хочемо, щоб у нас працювали щасливі люди. Тому що коли в тебе працюють люди за зарплату, їх важко мотивувати. Ми хочемо, щоб у нас працювали мотивовані люди. І ми будемо розвивати освітні проєкти для цього. І допомагати розвиватися містам, в яких працюємо. Щоб ми завжди йшли вперед, і щоб приносили користь як собі, так і суспільству.

Чи не заважає цій стратегії збереження кулуарності відносин великого бізнесу з центральною владою? Розумію, що вам складно відповісти за акціонера, але чому ми бачимо таємні візити Сергія Шефіра до Ріната Ахметова? Коли великий український бізнес дозріє до відкритих відносин з владою, і перестане ці відносини ховати?

Взагалі в країні повинен бути нормальний інтерфейс спілкування між бізнесом і владою, як це в світі працює. І я вас запевняю, що бізнес не тільки готовий, він робить все від нього залежне, що інтерфейс такий з'явився. Чому? Тому що відкриті відносини - головний спосіб прибрати корупцію, яка стала головним внутрішнім ворогом в Україні. Без перемоги над нею тут гарного майбутнього не трапиться. Зокрема для законного бізнесу, такого як SCM.

Зараз, коли бізнес кличуть - він йде. Ми принаймні завжди. І акціонер. Ось коли 16 березня минулого року найбільших бізнесменів запросили на зустріч з президентом, тому що потрібно було об'єднувати зусилля, щоб перемогти ковід, - Рінат Ахметов прийшов, це навіть на офіційних фотографіях є. І він взяв на себе великі зобов'язання - допомагати чотирьом областям, і досі їх виконує. Всього ми направили на боротьбу з ковідом вже майже 450 мільйонів гривень, хоча брали зобов'язання направити 300 мільйонів. А коли не кличуть - не знаю, є ці зустрічі чи ні. Якщо чесно, я ж не ходжу за Рінатом Ахметовим і не веду його протокол зустрічей. Я не знаю, кого він приймає, кого не приймає. Чутки коментувати я не хочу.

Чи не заважає вам як керівникові великим бізнесом те, вашого акціонера (як і будь-якого іншого великого бізнесмена), який офіційно входить до Офісу президента або приїжджає до президента додому, не зустрінеш. Ці бізнесмени проходять на зустрічі через тунелі, за допомогою вертольотів.

Про акціонера вже відповів. Про себе - я не ходив ніколи ані через тунелі, ані на вертольотах не літав, крім одного разу, коли потрібно було злітати на відкриття вітроелектростанції в Ботиєво.

Запитання, що стосуються безпосередньо Олега Попова. Є неписане правило, що якщо людина затримується на одній посаді довше 5 років, вона починає застоюватися. Ви 16 років займаєте одну посаду. Чому це правило на вас не поширюється?

Кожна посада різна. Питання не в тому, як ти називаєшся, а в тому, що ти робиш. Мені дуже подобається розвивати людей. У нас в групі вважається, що людський капітал - це дуже важливо. Якщо у нас не буде нормальних людей (не тільки в топ-менеджменті, а й в середній ланці, і серед робітників), ми не виграємо конкуренцію. Тому ми приділяємо цьому дуже велику увагу. Наприклад, починаємо будівництво Технічного університету в Маріуполі. І я цим займаюся в тому числі. А не тільки сиджу, читаю аналітичні звіти і приймаю якісь там рішення.

Чому Олег Попов так посивів за останні 7 років?

Навіть не знаю. Зрозуміло, що ця робота досить стресова, але я стійкий до стресів. З віком сивіють всі.

Автор: Дмитро Рясний